一、HR招聘要分析哪些数据，如何分析，有

从持续改进的角度来看，招聘活动的各个环节都有分析改进的空间，对于招聘的分析重点可以关注以下几个方面：

1. 招聘结果的分析：

招聘计划的完成情况：是否在要求的到岗时间内完成招聘工作。

2. 招聘周期分析：

分析不同类岗位、不同职务级别的平均招聘周期，可以为未来为招聘活动争取更合理的招聘时间。

3. 招聘成本分析：

a) 分析各个招聘渠道的投入和产出情况。可以在某一类招聘渠道内进行数据分析，也可以在进行多个招聘渠道的横线比较。比如可以将网络、校招、内部推荐、招聘会等渠道进行分析对比，也可以对同时使用的多个招聘网站，进行分析，看到不同招聘网站投入的招聘费用和产出（到岗人数、有效简历数，甚至于到岗人数）之间的比值，就可以看出哪个招聘渠道效果更好。

b) 分析人均的招聘到岗成本：为制订招聘预算以及降低招聘成本提供依据。

4. 招聘各环节的转化率分析：

a) 即从简历收取到邀约数、到面人数、录用人数之间的比率：这些数据像一个漏斗一样是逐级转化，最终产生合适的录用者。当招聘目标未达成时，可以进一步关注是哪个环节不足。另外，不断缩小比例可以提高录用效率，降低招聘成本。

5. 招聘流程分析：

a) 分析当前招聘流程是否有可优化的空间。比如对于不同层次的人员是否建立了清晰的面试和决策流程，流程存在什么问题，是否可以优化？

6. 甄选标准的分析：

a) 分析当前甄选标准是否清晰。对于那些招聘进入公司后，因不胜任工作辞退辞职的人员，要着重回顾分析是哪个环节出现了问题，是甄选标准不清楚，或者是面试活动中随意性太强？

b) 是否采用了合适的面试方式，比如技术人员的面试过程中，通常要包含技术笔试的内容，而有的企业仅凭面试官与应聘者的简单沟通确定其技术能力，当人员录用后则发现能力不足的情况。

7. 对面试官能力的分析：

面试官是否具体有足够的能力，能够按照特定的用人标准对应聘人员是否满足招聘要求做出判断？hr招聘要分析的数据有很多。

简单来讲，首先需要考量招聘岗位在当下行业内的分布情况和稀缺程度。可以通过第三方的招聘调查报告，几个传统招聘网站分季度年度的数据报告获取。

其次，你需要分析公司为某个岗位的定位及实际工作要求，这差不多确定了这个岗位公司能开出的工资范围。这些数据可以从公司的过往招聘信息中提取，如果是新岗位，需要对比市面上所有体量类似的同行公司的薪酬范围和工作职责。

再次，从招聘需求的发出到筛选简历，再到沟通offer，需要把每个招聘过程中的每个阶段都设置一个数据漏斗，看哪个环节的流失最大，从而可以做到更好的止损。HR在每个公司都起着重要作用，他们的工作涉及人才招聘、员工关系、员工培训、薪酬绩效等等，而这些模块中的每个环节又都会产生大量的数据。

如何高效利用这些数据优化工作流程？

如何生成简单易懂的报告让领导一目了然？

这是HR们最关心的两个问题。

传统报告流程之殇

数据统计耗时长 

以招聘数据为例：简历收取量、初筛量、进入面试人员数量、邀约量、实际到场初试量、复试量、背调通过量、offer发放量 、入职量等一系列数据，会形成一个招聘数据漏斗，帮助HR观察每个环节的数据流失。

另外按职位、按渠道对这些数据进行汇总，可以发现目前市场上该职位人才招聘的难易程度以及不同招聘渠道的质量。

在传统的Excel处理过程中，要满足上述需求，往往需要建立多个sheet对这些数据做关联。

每次对这些表根据不同维度进行统计，都要耗费HR 2-3个小时的时间。

数据统计运算繁杂

以简历投递量为例，上表例子中，我司HR对每个职位每天的投递量进行了汇总，但是如果想对每个月每个职位在各渠道的简历投递量进行统计观察，在Excel中的操作步骤是如何的呢？ 

首先在原有表格上新插入一行，或者在其他工作区域，按时间按渠道对投递量进行汇总，得到汇总数据之后，再根据这些数据生成对应的图表。 

这个过程繁琐、废时且极易出错。 

被动报告，可扩展性差

以往HR给相关负责人提供报告，所有的“套路”都是既定的。

比如每个月的招聘数据报告中，会提供各职位的投递量、通过量等，如果领导突然想知道这些已入职的人员分别都是来源于哪些渠道，这时HR就又需要重新进行统计，然后再汇报。 

这还仅仅只是一个小需求，并且我司作为创业公司，数据量相对没那么大。但是如果是在一个成熟的大公司，领导的每一个新增需求都会是HR的噩梦。 

如何利用DataHunter提升工作效率？

自动统计，随意拖拽生成图表

无论哪种维度的统计，只需将对应的维度字段拖入到维度区，选择合适的图表类型即可。

传统流程中的数据筛选、选择、统计、生成图表的过程，都被一步完成了。

探索式分析，应对多种需求 

在DataHunter中，将完整的原始数据上传，并生成对应图表，后续就可对这些图表进行下钻以满足不同维度的查看需求。 

如果想知道已入职的人员分别都是来源于哪些渠道，将渠道和人数分别拖进维度和度量，就能生成柱状图查看。

如果想在基础上查看某个渠道入职人员都去了哪些部门，只需右键相应的柱子，选择部门，就可显示。

自定义看板，超越传统报告

HR可以根据自己的需求，生成多个图表，并将其组合成一个看板。

根据常用指标生成的一个入离职人员情况分析看板，里面涉及：每月人才入职情况、各招聘渠道人才入职情况、入职人才部门归属情况等。

通过这个看板，便可以对公司内的人才流动状况一目了然。

二、现在有哪些招聘渠道，不管是线上线下的都可以。

现在招聘渠道比以往都要方便快捷好多，个人从事网络招聘多年，大体罗列如下线下和线上招聘渠道，仅供参考学习：

1、线下招聘渠道：人力资源服务机构、人力资源服务中心、现场招聘会、街招等；

2、线上招聘渠道：垂直专业招聘网站、综合型招聘平台、论坛招聘频道等；电子商务的这种狂速发展，让所有人都无法置之不理。如果说，21世纪的第一个十年，企业界的一致行动是“到农村去”，那么第二个十年则已经变成了“到网上去”。 然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：网店与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个： 第一，网络购物的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要求退货，致使实体店经营困难； 第二，如果网店与实体店进行产品区隔，在网店投入低档产品，通常消费者不买账； 第三，网店的流量成本已经不低于甚至高于实体店的租金成本，使企业的经营压力骤增，美邦董事长周成建在关闭电子商务时就曾坦言，“1年6000万元的投入，使线上成本甚至远高于饱受地价负担的实体店成本”； 第四，由于不受店面面积限制，网店需要的品种数量远远高于实体店，使得企业的产品集中度不高，稍有管理不慎，库存压力就大增。凡此种种，让众多品牌企业苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是纠结。甚至，很多企业干脆退出。 退出肯定是在回避问题，是等死，不可取。电子商务不仅是一种新的业态，更是现代人的生活方式。现代人的生活空间，一个是实体生活，一个是网络生活，二者相互融合。企业必须尊重消费者的生活习惯，如果远离了电子商务，差不多等同于远离了消费者。 最近的统计数据看，城市居民中，20-29岁的消费者，有网购习惯的占6成，30-39岁的近5成，40-49岁的占3成；农村居民中，29岁以下的有网购习惯的消费者数量逐渐接近城市居民。假以时日，这些年轻人逐渐成长，电子商务自然形成他们的购买习惯，而随着网络技术和物流体系的发展，电子商务的发展必然遍及城市及农村市场。 实际上，在三四级市场，已经有人在运作，把社区的夫妻店变成电子商务网站的网上购买操作终端和配送终端，发展非常迅速。 既然电子商务是未来，企业必须想办法解决网店与实体店的冲突，使二者相辅相成，相得益彰。其实，这个问题的解决并不难，关键是企业必须有清晰的、统一的营销策略，而不是把网店与实体店分开来对待。 首先，我们看到这种冲突主要在品牌企业中产生。国内电子商务的发展经历了3个阶段：第一个阶段是平台型电子商务，即淘宝模式。淘宝建立了一个网上商城，大都是非品牌企业运行，实体店本就不多甚或没有，根本不存在冲突。第二个阶段是渠道型电子商务，即京东模式。这些公司类似实体店中的连锁店，是个分销公司，向上游采购。 对于品牌供应商而言，这些网上分销公司或者卖断某个型号的产品，或者接受品牌供应商的价格制度，而采用网站赠送其他产品的模式经营。包括京东销售苹果公司的产品、红孩子分销宝洁的产品，大都是此类模式，也很少存在冲突。 前两个阶段中，在金融危机前后，大量出口受阻的企业成为电子商务主体，他们本来就在国内市场没有实体分销渠道，也就不存在多大冲突。而且，这些企业因为在国内没有品牌、没有渠道、没有销售队伍，直接借助电子商务平台分销，愿意采用低价模式，相对而言，强化了消费者在网购中的低价购买模式。 第三个阶段就是目前发展起来的模式，大多数品牌企业开始进入电子商务，无论是在淘宝或天猫等平台上开台，还是自行建立电子商务网站。这些品牌企业的实体店分销规模都非常大，稳定的价格策略是其维持品牌形象和分销商利益的根本。网店的低价购买模式对他们的实体分销模式有非常大的冲击。 其次，这种冲突主要是品牌企业的营销策略不统一所致。既然是品牌企业，就必须把营销策略统一到“维持品牌定位和品牌形象”上。而稳定的价格策略是首要条件。所以，品牌企业要学习的是苹果、宝洁这样的公司，把网店与实体店的价格差异缩小到可以被消费者忽略的程度，即统一价格。很多企业走到了惯性误区，认为：网店都是低价的，所以我必须低价，而实体店不能低价，否则无法解决租金和人员成本、以及经销商利益问题。于是导致了相互矛盾的状态。实际上，这是错误的。品牌企业必须统一网店与实体店的价格。 企业要明白，电子商务的本意不是价格低，而是购买方便。价格低只是电子商务在发展初期，为了解决消费者的信任程度低、购买风险大的手段，以及非品牌企业的市场销售技巧，并非必须遵守的规则。品牌企业要回到核心问题上来，稳定品牌，统一价格。遇到的困难，只是短期内网络销售不畅而已，但你只要坚守品牌和价格，持续推广就会逐步赢得消费者信赖。 第三，品牌企业统一价格可能面临竞争对手的网络低价竞争，如何应对？这种担心是多虑的，就如同应对实体店价格竞争一样对待。如果竞争对手与你品牌同等、产品同质，或者它的网络低价面临冲突而无法坚持，或者你的价格太高而不合理。 第四，品牌企业可以采用网店与实体店区别价格的方式，但限于两种模式：第一种模式是“以网店为分销店、实体店为体验店”，给予二者功能上的差别定位，自然没有冲突，而且能够有机协同。为应对未来，品牌企业可以逐步转变实体店的定位，不依赖实体店出货，而是干脆把实体店作为品牌店，采用高价模式；同时把网店作为分销店，低价出货。 第二种模式是产品差异，给予二者目标消费人群的差别定位，效果同上。把实体店作为高端店，高质高价；而把网店作为低端店，用于处理实体店的库存或过季商品。当然，可以针对网店开发商品，但这些商品跟实体店不是面对一个目标人群，专门投入网店，而不再实体店销售，以扩展网店的人气及销量。这种模式其实也广泛存在，在电子商务之前的outlets模式，与实体店的差异化定位即是如此。 第五，解决了目标人群、价格和产品问题，还有一个问题让很多企业纠结：网店到底是企业独自运营，还是让经销商运营。其实，这是个利益平衡问题。品牌企业让经销商独立开设网店，通常难以管理，容易乱价。从战略计，需要独立运营电子商务，只需要与经销商协调好利益即可。或者把经销商变成物流配送商，给予配送及售后服务利润；或者做总部统一物流，而给予经销商适度补贴。在库存或过季商品的处理上，也不复杂。 企业只需要建立信息系统，然后在办事处设置代管理的中间库(即：货物是经销商购买的，办事处代为仓储管理，便于调换货)，再与经销商明确退换货机制，然后把中间库变为配送点即可。 总而言之，品牌企业切忌因噎废食，不能因为网店与实体店的冲突，而选择关闭网店。无论如何，实体店是现在，电子商务是未来，企业必须在二者之间找到平衡的方式。事实上，二者之间并不存在天然的不可调和的冲突，冲突往往来源于品牌企业营销策略的不统一。做到策略统一，冲突自然消弭。(文/白刚 编选：中国电子商务研究中心)标签：传统 | 品牌 | 如何 | 解决 | 线上 | 线下 | 渠道 | 冲突 |